若實施得當，IT合作將可成為CIO創(chuàng)建戰(zhàn)略價值的首選工具。它可顯著生成新的盈利，提高客戶群體規(guī)模，改善品牌知名度。
然而，大部分CIO依然不甚了解IT合作的目的或流程，對它所能產(chǎn)生的回報也猶如霧里看花。
在一家公司里，CIO可通過兩大途徑來引導流程，建立戰(zhàn)略商業(yè)價值：一是IT合作，二是IT治理。
何謂IT合作?
有不少CIO或IT經(jīng)理人并不了解什么是真正意義上的IT合作。他們往往會錯誤地認為IT合作就是對每個IT項目加以商業(yè)驗證。這一常見誤解導致他們難以使用IT來作為一種戰(zhàn)略競爭杠桿。其實，IT合作是指最得當?shù)厥褂肐T來建立戰(zhàn)略性商業(yè)價值。如果CIO選擇基于商業(yè)單元的服務要求來開發(fā)IT 項目，那就會與IT合作的目標背道而馳。首先，IT會因此處于被動，他們對商業(yè)單元的要求所做出的均為被動反應。其次，商業(yè)單元的要求并不一定會對企業(yè)產(chǎn)生價值，有時這些要求只是源自于他們的個體需求，而非從公司戰(zhàn)略出發(fā)。
真正意義上的IT合作需實現(xiàn)以下五個方面：
- 從企業(yè)管理團隊獲取公司戰(zhàn)略商業(yè)目標清單(那些模糊不明、難以測量、非戰(zhàn)略性的目標不計入內(nèi))。
- 收集一份正在實施或由其它C層管理人員所提議，符合戰(zhàn)略目標的活動清單。
- 由CIO主持頭腦風暴(brainstorming)，挖掘潛在機會，讓IT為完成上述目標及活動做出貢獻。
- 排列新的IT機會，并制定相應的資源計劃。
- 制定實施后的審核計劃，決定度量方式與進度，明確檢驗成功與否的標準。
下面讓我們一一闡述這五大步驟的內(nèi)容。
1. 獲取一份公司戰(zhàn)略商業(yè)目標的清單
這份清單能幫助整個公司將方向統(tǒng)一到特定的戰(zhàn)略商業(yè)目標上。你的戰(zhàn)略商業(yè)目標可以是“在接下來的12個月中提高2%的市場占有率”，也可以是 “在接下來的18個月中開拓一個亞太地區(qū)的新市場，實現(xiàn)5000萬的銷售額”或“在接下來的三年中每年提高15%的銷售額”。由于制定太多目標會影響公司對資源的有效利用及價值最大化的能力，因此我們建議公司所側(cè)重的戰(zhàn)略目標不應超過5個。在許多中小企業(yè)里，戰(zhàn)略目標通常都是由CEO口頭傳達，缺乏落筆成文的書面習慣，因此在這種情況下，CIO就要肩負起與企業(yè)高層管理團隊共同創(chuàng)建這一清單的責任。而在大型企業(yè)中，鑒于IT合作對戰(zhàn)略的重要作用，因此CEO往往會讓CIO負責與其他管理團隊成員共同制定戰(zhàn)略目標。一旦目標制定完成，它就會成為接下來12至24個月中整個高級管理團隊齊步并進的指南針。
2. 獲取一份由其他C層管理人員所提出的，符合公司戰(zhàn)略商業(yè)目標的活動清單
這份活動清單不僅能確保IT資源被整合到公司各方面的戰(zhàn)略活動中，同時還能保障IT資源能有的放矢地對其他C層管理人員所支持的戰(zhàn)略工作提供有效的杠桿作用。
3. 主持頭腦風暴，挖掘隱藏機會，讓IT協(xié)助完成上述目標與活動
這一步驟能確保IT資源被主動做出戰(zhàn)略化的部署。在頭腦風暴過程中，商業(yè)單元的戰(zhàn)略商業(yè)活動得以識別，IT也能探討出新的方法來為整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻。
4. 排列出新的IT機會，并做好資源重整計劃
這一步驟能確保IT資源得到最優(yōu)化的部署。同時，它也規(guī)避了只根據(jù)戰(zhàn)術(shù)性商業(yè)需求而盲目耗
費IT資源的誤區(qū)，因為從戰(zhàn)術(shù)項目中重整出來的IT資源往往都是戰(zhàn)略項目所需的資源。
5. 為項目完成后的審核工作制定計劃
制定審核計劃能明確定義由誰負責收集度量、在何時收集，以及如何使用這些度量來判別項目成敗。同時，它也能給未來IT資源的改善工作提供一個相應的流程。
為了成功實現(xiàn)IT合作，CIO需要與其他C層管理人員一起尋找并識別那些能夠把IT當作戰(zhàn)略催化劑的戰(zhàn)略價值機遇。這將能提高識別戰(zhàn)略商業(yè)活動的效率。
關(guān)于IT治理
在CIO與其他C層管理人員識別出如何使用IT作為戰(zhàn)略杠桿來達成戰(zhàn)略商業(yè)目標之后，CIO就可以著手進行IT治理。它要求CIO與每一名高層管理人員緊密協(xié)作，加強他們的能力，幫助他們扮演好自己的角色。
C層管理人員通常都很忙。因此，只有當他們意識到這種流程能改善自己的績效時，他們才會向CIO敞開大門。在IT治理中，恰如其分的溝通與承諾的兌現(xiàn)都是CIO工作的一部分。CIO可以嘗試向其他C層管理人員“推銷”IT治理的好處，比如“參與了IT治理流程之后，我們IT就能提供戰(zhàn)略杠桿來幫助你提高戰(zhàn)略商業(yè)活動的成功率”等。
倘若IT治理實施得當，它會同化于IT合作流程。但不管怎樣，CIO都應牢記二者屬于不同的流程。否則，IT合作流程所建立的優(yōu)勢將會在IT治理流程中殆盡。此外，CIO還應向其他C層管理人員灌輸戰(zhàn)略性IT合作所帶來的優(yōu)勢。憑借這一方式，IT合作將會成為IT治理流程的框架，它所提供的戰(zhàn)略競爭杠桿也會成為IT的首要鑒別特征。
