在信息化項目的推進中，如何保證信息化項目的效果，是令很多企業(yè)CIO頭疼的問題。很多信息化項目，等到上線之后，企業(yè)都發(fā)現(xiàn)沒有他們所選擇的那么好，甚至連五成的效果都沒有達到。為此，企業(yè)的一把手，不得不懷疑CIO的能力問題。為此，就引發(fā)了一輪CIO的信任危機。
其實，作為CIO來說，他也是想提高信息化項目的效果。但是，有時候，企業(yè)片面的追求信息化項目的進度；或者說，太過于看重項目的成功率，而忽視了其他的一些關鍵因素。從而影響了信息化管理軟件在企業(yè)中的使用效果。所以，我認為，CIO要挽回企業(yè)一把手對自己的信任，本人覺得應該從項目考核做起。
那么怎么樣才能算項目考核做到位呢？有沒有客觀的準則呢？說實話，現(xiàn)在誰都不能夠回答這個問題，或者說，即使能夠回答的也都是一些條條框框的內容。重要的還是需要CIO自己總結項目經(jīng)驗。下面筆者就把自己這幾年的工作經(jīng)驗向大家分享一下，就如何檢驗項目考核做的好不好這個話題談談自己的看法。
檢驗標準一：大家對這標準是否了解？
若要對項目組成員進行考核，則首先需要讓項目組成員知道考核的范圍。這就好像我們平時考試一樣，若不知道考核的范圍，則讓學生向大海撈針那樣去復習，很難取得好的效果。所以，我們評價項目考核做的好不好的第一個標準，就是項目考核目標要清晰明了，要讓員工知道我們需要在哪些方面對你們考核。如此的話，才能激勵員工做好自己的本職工作。
我集團公司下面有一家生產(chǎn)汽車玻璃的廠家，現(xiàn)在他們希望上一套生產(chǎn)排程的軟件。由于我抽不開身，我就讓我們IT部門的一個人負責追蹤這個項目，配合這家生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理最好項目的推動工作。我先讓這個IT人員配合生產(chǎn)經(jīng)理，在進行需求調研的時候，最好相關的考核指標?？上У氖?，可能是沒有經(jīng)驗的原因吧，這個考核目標做的并不是很好，做得有點條條框框。如在項目剛開始進行的時候，我向其他的項目小組成員詢問，這些考核指標是什么意思、是否可以達到的時候，他們都回答不上來。為此，我不得不暫時中止這個項目。不然的話，項目最終的結果肯定會打折扣的。
后來我們幾個人坐在一起分析，原因可能是這些考核指標沒有細化，都是一些條條框框的內容，如提高生產(chǎn)計劃的準確性等等，缺乏可執(zhí)行的標準，所以，項目小組的成員就不知道如何對照這些考核目標來開展工作。若員工不清楚具體的考核細則的話，則考核也就無從談起。
所以，筆者認為，第一個檢驗信息化項目考核是否成功的標準，就是應該看看這些檢驗指標是否清楚明了。最簡單的方法，就是去問問被考核人員，是否了解這些考核指標的具體含義。若他們對這個問題的答案模棱兩可的話，就說明我們工作不到位。需要對這個考核指標進行深度挖掘或者進行分解，讓項目小組成員一看到這個考核指標就知道該怎么做了。
如對于提高生產(chǎn)計劃的準確性，這個考核指標就太過于籠統(tǒng)，我們應該再對其進行分解。如分解成普通生產(chǎn)計劃與插單生產(chǎn)計劃的準確性問題。不過分解到這里仍然不夠清楚。因為影響插單生產(chǎn)計劃準確性的因素很多，到這個層次上，還不能夠責任到人、包干到戶。所以，還需要繼續(xù)分解。如可以分解為確定受影響訂單計劃的規(guī)則、確定生產(chǎn)能力不足的處理規(guī)則等等。我們分解的目標就是讓員工一看到這個指標，就知道該怎么做。若能夠達到這個目的，就說明我們離成功已經(jīng)靠近一步了。
檢驗標準二：對項目進行實時監(jiān)督了嗎？
沒有監(jiān)督的權力，會導致絕對的腐敗。同理，沒有監(jiān)督的考核指標，就如同一張廢紙，沒有絲毫的用處。所以，檢驗企業(yè)信息化項目考核做的好不好的第二個標準，就是有沒有對信息化項目進行全程的監(jiān)督與考核。
在工作中，筆者發(fā)現(xiàn)很多人喜歡放馬后炮。如在信息化項目的實施中，大家都和和氣氣。但是，一旦等到信息化項目結束后，要論功行賞的時候，大家就都來踢皮球了。所以，筆者認為，要做好信息化項目的考核，不能夠等到項目結束后再來抓，而是信息化項目應該體現(xiàn)在整個項目的執(zhí)行過程中。
我在很多信息化項目中，特別是規(guī)模比較大的軟件項目，都是這么處理的。如前不久，我們集團為降低集團公司的運營成本，在集團范圍內，上了一套費用預算控制報銷系統(tǒng)。以后集團下屬的各個分公司的部門預算、報銷都要在這套系統(tǒng)中運行。集團領導也非常重視這套系統(tǒng)。為了提高這個項目的運行效果，為此集團還專門成立了一個以集團副總為首的項目考核小組，全程負責對項目組成員的考核。他們在旁邊一盤監(jiān)督，雖然給了我們很大的壓力，但是，作用也是很明顯的。
一是當局者迷，旁觀者清。在實施項目的過程中，很多項目組成員往往會自我感覺良好。但是，在其他人眼中看來，往往是還沒有做到位。其他的項目組成員可能是拉不下面子，在同一個小組中，也不會當面說你。當是，若在旁邊有專門的項目考核小組的話，則對項目實施過程中的任何一個問題都會一針見血的指出來。這么做的好處就是不會把問題積累起來，等到不可收拾的時候才爆發(fā)出來。
二是項目的進度也有了保障。在信息化項目過程中，我們最擔心兩件事，一是項目無法上線，二是項目沒有按時完成。而有項目考核小組的全程參與，可以有力的保障項目按進度進行。如我們在項目初始的時候，對于軟件選型什么時候完成、需求調研什么時候結束、模擬運行什么時候開始等等都有明確的時間約定。如果旁邊沒有監(jiān)督的話，即使到了時間沒有完成的話，我們也可能會拖延。但是，旁邊有人監(jiān)督的話，則結果就不一樣了。企業(yè)項目小組成員可能會加班加點的完成任務。因為沒有在規(guī)定時間內完成的話，會影響考核的。
三是工作的質量有所保證。我們交代給項目小組成員的工作，雖然他們按時完成了，但是，其質量如何呢？若讓項目小組成員自己評價自己的工作成功的話，沒有個滿分也會有個90分。所以，這么做的話，就缺乏實際地意義。但是，現(xiàn)在有外面的相對獨立的考核小組來檢測項目小組成員的工作成果，看看他們所做的內容是否準確，是否按規(guī)定完成。如此的話，就可以有效的提高項目小組工作結果的有效性與準確性。
總之，筆者認為，檢驗項目考核做的好不好的第二個指標，就要看企業(yè)有沒有成立專門的項目考核小組，全程參與到項目中去。對項目進行事中的考核，而不是事后的總結。
檢驗標準三：秋后總算帳，不可行
若項目小組成員的工作無論做的好壞，雖然進行了考核，但是沒有對應的獎懲體系，則其考核的效果就會大打折扣。當員工在高負荷的工作時，是需要有一定的“誘惑”的。其實這個誘惑不一定是要什么物質獎勵，有時候，一些精神獎勵也是非?？尚械摹Ｆ鋵?，筆者認為，無論是物質獎勵或者是精神獎勵，或者是懲罰，對于信息化項目考核都是非常必要的。關鍵就在于要“準時”。
筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在信息化項目進程中，雖然也采取了考核制度。但是，他們總喜歡“秋后總算帳”。等到信息化項目上線了，然后再來個論功行賞，或者處罰相關責任人。我認為這實際利益不大。
我在推進信息化項目的時候，不喜歡秋后總算帳。我一般會在項目臨時辦公室掛一塊白板，讓項目考核人員把上個星期的項目組成員考核寫在上面。那些員工按時保質保量的完成了分配的工作；而哪些員工則沒有按時完成或者工作結果有瑕疵，都會在上面顯示出來。然后我會及時的對這些員工，該賞的賞，該罰的罰。所以，我給員工的印象就好像是“笑面虎”。平時工作的時候，笑哈哈的，跟大家比較和睦；但是，一當考核結果出來，對于犯錯誤的員工我就會嚴厲的對待。記得以前有一次，一個剛畢業(yè)不久的男同事在整理基礎資料的時候出現(xiàn)了比較大的錯誤，還把他罵哭過。不過，我在行賞的時候，也不會吝嗇。我習慣于在每周一次的項目會議上，對上周的項目有關工作進行總結，然后該罰的罰；該賞的賞。如此的話，項目小組成員也能夠及時的了解自己的工作到底如何，有沒有得到別人的認可；有沒有走入死胡同，等等。
總之，我認為對于信息化項目的考核，不能夠秋后總算帳。對于員工的考核結果，應該準時的到達員工手里。只有如此，才能夠保障信息化項目考核的結果。
